顧客には「感動」を、
自分には「反省」を。
商売繁盛の秘訣は、顧客に「感動」を与えるサービスにあります。顧客に感動を与え、自社を発展させるために、経営者に必要な「心の修行」が明かされます。
経営とは日々の発見であり、
発明の連続である。
経営における悟りとは、日々の発明、発見です。「新商品の開発」や「販路の開拓」、「組織づくり」のために、経営者がなすべき努力とは何か。イノベーションの秘訣が説かれます。
すべての経営者は「使命感」を
持たねばならない。
事業繁栄の要諦は、人類に対する「あくなき奉仕や貢献」を考え続けることにあります。新たな時代を開く経営者が持つべき「使命感」とは何か。その内容が、明らかにされます。
【著者紹介】 大川隆法
宗教法人「幸福の科学」総裁。
1956年、徳島県生まれ。東京大学法学部卒業後、大手商社に入社。ニューヨーク本社に勤務するかたわら、ニューヨーク市立大学大学院で国際金融論を学ぶ。81年、心を深め大悟し、人類救済の大いなる使命を持つ存在、エル・カンターレであることを自覚する。86年、「幸福の科学」を設立。現在（2008年）までに、全国および海外に二百数十の精舎を建立、数千の布教所を開設し、精力的に活動を展開している。著書は、代表作である『太陽の法』『黄金の法』『永遠の法』『生命の法』『仏陀再誕』『永遠の仏陀』（幸福の科学出版刊）をはじめ、四百数十冊にのぼり、その多くがベストセラー、ミリオンセラーとなっている。主な著作は、数多くの外国語に翻訳され、全世界に多数の読者を持つ。教えの内容は、心の教えを中心に、政治、経済、国際関係、教育など多岐にわたる。『常勝の法』『リーダーに贈る「必勝の戦略」』（幸福の科学出版刊）など、企業経営に関する発展・繁栄の教えも多く説いている。全国の正心館等の精舎では、その教えを学ぶ経営者向けの研修が開催され、多くの経営者やビジネスリーダーが導かれている。著書を原作とする映画の製作総指揮も手がけ、「永遠の法 The Laws of Eternity」（2006年）など5本の作品は、いずれも全国一斉ロードショーとなり大ヒットした。2010年開校予定の幸福の科学学園中学・高等学校の創立者でもある。
【目次詳細】
はじめに
第1章 商売繁盛のコツ
─顧客に感動を与えるサービスとは
1 「感動」を与えれば会社は伸びる
2 「当社の都合」は感動を生まない
マニュアル主義の弊害とは
その「小さな違い」が業績の差を生む
3 「お客様の立場」で考える
「お客様のために」という言葉に潜む、供給者側の考え
感動を与える“もう一歩踏み出したサービス”は、「個人の心」から出てくる
4 情熱がなければ感動は与えられない
「仕事を通じ、世の中に奉仕する」という「使命感」が熱意を生む
情熱を込めれば、どんな職業も尊い
5 「外の目」で自分たちを見る
自分たちの都合で商売をしていないか
「自分の側の視点」しか持てない人は消えていく
「外の目」で見ることができなければ、顧客の心はつかめない
6 リピート客をつくれなければ現状維持さえ難しい
7 企業経営に見る「反省」と「商売繁盛」の関係とは
経営者は、「反省に反省を重ねる」ことが大事
トップの「反省の習慣」が「発展」につながる
第2章 「将の将たる器」となるためには
―天命を生かし切る人材論
1 人間の天分としての「世のため、人のため」という気持ち
仕事の本質にあるもの
人間は何のために働くのか
2 報酬が伴うことは「よい仕事」をするための人類の智慧
3 天命に忠実に生きてこそ、最高の自己発揮ができる
■仕事に命をかける第一の方法─【天命を見極める】
自分自身の力量や天分を「第三者の目」で見抜け
経営者たるものは「自己反省」し、自分の天命を見極めよ
自分にとっての適材適所を考える
■仕事に命をかける第二の方法─【熱意】
熱意の前に困難は吹き飛ぶ
■仕事に命をかける第三の方法─【感謝する心】
熱意は、「信仰心」「感謝する心」から生まれる
4 仕事の重要度を見分けることが経営者の資格
仕事の「大・中・小」が分からないと経営者としては不適格
瑣末なことに入っていく人は経営者になれない
5 将の将たる器をつくるための人間関係論
会社の人間関係を四つの象限に分類する
(1)「第一象限」の人には、仕事を認めてもらう
(2)「第二象限」の人には、適度な配慮をせよ
(3)「第三象限」の人には、面倒見をよくすること
(4)「第四象限」の人に対しては、才能を愛する心を持ち、徳ある人となれ
優れた才能を愛し、使いこなせる人物こそ「将の将たる器」
<column> ●自分が「将の将たる器」へと成長していく方向
6 「有能」ではなく「有用」な人間になる
7 「他の人の力をいかに使うか」が事業拡大の秘訣
トップは「自己の能力」の天井を上げるために研鑽せよ
トップの時間の使い方
宗教の世界を「仕事論」で見る
8 管理能力の基礎は人が見えること
人間学研究のための三つの方法
(1)《伝 記》……成功論として読む
(2)《歴史物》……過去の歴史から「自分」の生き方を学ぶ
(3)《宗教書》……「人の心」を知り、「人間の本質」を知る
9 これからの時代のトレンドは「人間の心」にある
10 「仕事」と「愛」は別次元のものではない
11 重要な部分を押さえ、無駄な部分を切る
12 余裕を生み出し、トータルの収穫を最大にする
先手を打つことで発展速度を高める
疲労を解決する方法─予習型人生と積極的休養
第1章 小さな会社の社長へのメッセージ
―トップの能力を最大に伸ばす考え方
1 経営者の苦悩を見つめる
小さな会社の社長は、オールマイティーの能力が要求される
社長の苦しみを理解できない、従業員の立場を知る
2 トップの器が、社運の九十九パーセントを決める
トップの能力の限界が、会社の発展の限界になる
経営とは日々の「発明の連続」である
社員を改造する前に、まず自己を改造する
3 小さな会社では同族経営は悪くない
小さな会社では、「社長の妻」が大きな役割を担っている
小さな会社では、身内以外の「よい人材」を得にくい
トップ自身が「自分の能力」を伸ばし、宗教修行で「器量」を磨く
4 小さな会社における経営のポイント
収入源の確保─“メシの種”を探究し、考え続ける
組織づくり─組織のつくり方は、スクラップ・アンド・ビルドでよい
経営判断─批判を恐れず、朝令暮改を断行する
マニュアル作成─仕事の手順や考え方を文書化し、他の人に仕事をさせる
5 利益と納税についての考え方
納税額が増えることは、同時に内部留保が増えることでもある
商品を評価するのは「お客様」である
6 厳しい経営判断は禅機と捉え、不退転の心境を磨け
会社の脱皮に伴う「人材の入れ替え」への対処法
社長は、「鋭さ、厳しさ、智慧」を持て
第2章 常勝のリーダーシップ論
─社員千人以上の企業へ発展する方法
1 「人間完成の思想」としての常勝思考とは
2 経営者は、「トップ一人の考え方」の影響力を知れ
会社はトップの能力以上に大きくならない
中小企業や零細企業では「ワンマン経営」のほうが成功する
トップの能力以上に会社を大きくしないことも一つの方法
3 事業継承における注意点
二代目の経営能力を見極める
企業には「規模相応の考え方」がある
4 創業の原点は「商売」である
「商売」を忘れ、会社の内部機構をいじることの間違いとは
「自分の能力」と「会社の規模」の関係を見よ
5 発展に向けた組織の組み立て方 社員数三百人まで
社長は「財務」と「人事」から目を離してはならない
「人材の落ちこぼれ」に対してトップが判断できるか
経営者になれる人、なれない人の分かれ目とは
創業時の功労者への処遇の仕方
さらなる発展のために「新しい人材」を発掘せよ
「お客様あっての商売」という原点に立ち帰る
6 発展のボトルネックを切り抜ける 社員数千人以上の規模へ
「パラダイムシフト」で限界を突破せよ
トップ自身がボトルネックになっていないかを点検せよ
ケース① 人々の趣味・嗜好の変化が見えない場合
規模相応に必要な人材を入れていく
ケース② トップの好みに合った人材しか使えない場合
同じようなタイプの人ばかりでは組織は発展しない
ケース③ 事務部門をうまく使えない場合
7 企業発展のための「需要の発見と創造」
8 堅実な経営者の「先見性」─半歩ぐらい先を見る考え方
9 ライバルの成功と失敗を徹底的に研究せよ
10 すべてを成功の原因に変える「常勝思考」
失敗をマイナスに終わらせず、プラスに転じる方法を考える
ボトルネックを切り抜けていく道─常勝思考の力
<column> ●「甘み」の光明思想、「旨み」の常勝思考
経営者が知っておくべき、「発展」のための考え方のなかにある“違い”
第1章 経営入門
─経営担当者の持つべき８つの心構え
1 経営とは、他人を通じて事業を運営し、成果をあげること
経営者は気づかぬうちに“一人仕事”になる傾向がある
経営の本質は、個人の限界を超え、人を使って仕事をすること
傑出した人物であっても、肉体的、時間的な限界はある
経営の基本─他の人の時間や力を使って、大きな成果をあげる
肩書や年齢だけで「経営」はできない
2 組織の旗印としての「経営理念」をつくる
経営理念を組織全体で共有する
経営理念があれば、社員は自分で判断し、行動できる
3 構想力─事業全体の具体的なビジョンを描く
4 論理を立てる訓練をする
努力して一定の論理をつくり上げる
「経営の論理」を電車のレールのようにつなぎ、企業文化をつくれ
矛盾する能力を両立させた経営者のみが成功する
5 教育者の素質を持ってこそ事業を大きくできる
6 判断力─経営者は痛みを伴う判断を迫られる
取るべきものと捨てるべきものを決める
組織が大きくなるほど、「判断とその責任」は決定的な重みを持つ
判断を間違っても、舵を切り直すことはできる
7 経営者における「公私」の問題
経営陣と従業員では「公私」の判断に違いが出る
会社が傾くと、結果責任として経営者の公私の区別が追及される
8 出処進退の問題─引き際の美学と後継者の養成
老社長は出処進退を自分で判断すべき
自分の仕事の範囲を限定し、後継者に任せていく
古参幹部に上手に身を引かせる
事業継承時の“御家騒動”を避けるには
古参幹部の老後に対するきめ細かな配慮
後継者が四十五歳になったら創業社長は引き際を考えよ
第2章 事業繁栄のコツ
─厳しさに耐え抜いてこそ事業は発展する
1 「宗教の立場」から社長業について語る
小さな会社の社長のニーズに応える
「会社を千人規模に成長させる方法論」は幸福の科学で実証済み
競争の激しい新宗教の経営手法は、企業経営にも参考になる
2 すべての経営者は「使命感」を持たねばならない
人類に対する「あくなき奉仕や貢献」を考え続けよ
社長は、実質的には、首相よりも“大きな権限”を持っている
3 倒産の厳しさがあるからこそ経営者は磨かれる
不要なものは“淘汰”されて消えていく
経営者は個人資産がなければ世間から信用されない
4 事業の成長性を見極めよ
「担保にする土地」にお金をかける経営者は失格である
先見性を持ち、リスクを背負って判断せよ
5 一億円以上の利益に堪えられる胆力があるか
6 お金は「儲ける」よりも「使う」ほうが難しい
「お金を儲ける力」がなければ社長は務まらない
「お金を使う」のは「お金を儲ける」より何倍も難しい
使ったお金の効果を判定せよ
7 経営者は自分に厳しくあれ
常に見識を磨かなければ、社長が“粗大ゴミ”になる
自分に対する「厳しさ」が、経営者の「愛」である
第3章 経営のコツ
─高付加価値を創造する経営者の心得
1 経営者が持つべき、「成果」をあげる「考え方」とは
2 グローバル経済がもたらした世界的なデフレ基調
環境の好転を当て込まず、厳しい環境で生き延びる術を考える
発展中の国が先進国の物価を下げている
3 技術革新による物価の下落を経営判断に織り込め
文明の利器の導入によって物の値段は下がる
生産性が上がらなければ、どこかに無駄がある
4 「値下げ競争」だけでは生き残れない
高品質、高性能の「高付加価値商品」を生み出せ
日本も発展途上国から外国人を受け入れ、人口を増やすべきか
単に値下げをするだけでは、会社は潰れる
5 中小企業の生きる道は、高付加価値の商品開発にある
他社ができない商品やサービスで、値下げ圧力を跳ね返す
大きすぎる市場を狙うと、中小企業は敗れる
6 事業の「絞り込み」が、中小企業の生きる道
経営資源を強みに集中投下する
大企業もプライドを捨て、子会社を整理する時代になった
これからの時代、中小企業は「局地戦」に特化せよ
7 利益が出る部門に、経営資源を大胆にシフトせよ
経営者は、不採算部門を切り捨てる判断を
「シンデレラ商品」を見落としてはならない
8 「自社中心」から「お客様中心」に考え方を変える
お客様に合わせて「仕事の速度」や「サービスの質」を上げる
会社の生命線は「お客様」が握っている
9 経営は「人類への愛と貢献」である
「自社中心の考え方」を捨てよ
経営者は謙虚に「反省」と「研究」を
あとがき
